写这篇文章不是说我有多大能耐，只是想总结一下这几年的管理经验。我也拜读了一些企业高管的理念结合自己的实际来写这篇文章。

前方高能预警，这是一篇很长的文章~ 希望对还没有形成自己管理体系的设计师有所帮助。不想成为设计总监的设计不是好设计，先收藏了再说，哈哈哈~

一、前言

 首先我要感谢我的领导们，有幸让我成为了UED负责人，有机会带领自己的团队，让我一步步的成长。我带的团队总共有二十多个设计师，分四个项目组。由于公司的高速发展，我们团队组织由我统筹从职能型结构，顺利转成了矩阵型结构，确切的说我们公司经历很多次改革，我是虚实线同时管理（这里不多说了每个公司的组织架构不一样）。我也是从畏惧管理成功转型，团队业绩达标，公司同事和用户认可，同时让团队成员有所成长。从我们公司出去的设计师基本上都达成了我对他们的承诺：“离开后至少涨三千薪”，其中有四个已经做上了管理层（当然这个跟他们自身的努力分不开）。前几天还有个组员电话了我一个小时，说想念我的管理方式，真的学到了很多东西，否则在新公司不会这么顺利。 

  我们公司的创始人基本都是来自于阿里，受益于阿里的企业文化的熏陶，我们公司也是一个企业文化和工作氛围很好的公司，主张扁平化管理，爱，分享，拥抱变化。在此我要再次感谢我们的CEO为公司创造的企业文化。受益于他的人格魅力，我也能感染到别人，做一个企业文化传播人。我的组员甚至为我写了文章，被收录在员工手册上。始于感恩，落于执行。

二、管理的前提是要虚心

任何东西的学习都需要虚心，学管理可能特别需要这样，因为你需要善于听取来自上级、同级、下级多方不同的有益于工作和自身发展的建议。只有你真正的谦虚受物，才能虚怀若谷。我所见到的厉害的人物无一不是有自省精神和不断学习毅力的人。 我在刚进公司的时候，为了积极表现，经常无意间打断CPO的发言（其实我是真的无感知，却不知道这个习惯是如此让人讨厌）。有幸的是我遇到的是个好领导，他找了一个合适的时间谈了一下我的这个问题，他让我学会同理心倾听。后面我会讲到如何与团队成员谈话，以及倾听的方法，学会倾听是你对他人的尊重。后来我做上了主管，另一个CPO（原来那个去创业了）跟我说“做管理千万不要什么事都亲力亲为，不然人和业务都管不好，自己还累个半死”。这句话对我来说印象也很深刻。再后来我做了UED负责人，CPO友情建议，要接受得住“捧杀”和“棒杀”。我就是这样一步一步跟着我身边优秀的伙伴学习管理经验，边看边学边做。除此之外我还经常利用业余时间听《可复制的领导力》，《湖畔三板斧》等优秀管理者的总结。其中樊登博士的《可复制的领导力》确实是深入浅出，教人做人做事具备领导力的好节目。

三、管理模型

3.1、管理者角色与能力

  作为管理者首先需要清楚自己的定位。为什么清楚定位很重要？因为只有明确了自己管理者的角色你才能做对管理。管理者的能力模型，我大概总结了一些关键性能力。管理者大概可分为：基层管理、中高层领导、顶层决策。底层可以拥有上层能力，但是需要确保本职角色应该完成的使命。基层需要强执行，中层需要承上启下，顶层就是高瞻远瞩了。

  大部分新进管理者，基本都是基层管理，从一个纯粹的执行者新鲜出炉变成小组长、主管，那么其实对基层管理者来说拥有强大的执行力，保证业务的结果是最大的使命，如果能让团队成长肯定是加分项。但是保证结果的执行力，不代表所有事情亲力亲为，管理最终还是拿别人的成果达成公司的业务指标。如果这个时候过于注重组员的成长，而没有做出更好的结果，肯定是得不偿失的。所以说这个阶段对管理者的要求就没那么高，甚至你的沟通协调能力不过关，把事情做好也能把这个管理当下去。如果是中高层的管理者，考验的更多是交际能力，组织规划能力。这时候拥有强大的执行能力固然是好，但是有时候也是绊脚石。新进中高层最容易犯的错就是还以原来的思路进行管理。中层管理如果还是执着于自己的执行力，那么很难驱动整个团队，得了芝麻丢了西瓜。而对于顶层决策者来说更考验战略能力与影响力，顶层决策者的前瞻性和决策力往往决定了公司的命脉。 

3.2、管理团队“核心五要素”

  管理团队的“核心五要素”：建立信任（Ttust）——目标导向（Objective）——管理流程（Process）——共同承诺（Commitment）——高效沟通（Communication），也称为“TOPIC模型”。这张“TOPIC模型”图是我的管理启蒙，它很清晰的展现了一个管理者大概需要的能力和要做的事，可以说把管理标准化了。 

我把“TOPIC模型”用UE思维重新解析了一下。

建立信任：是基石，如果管理者能够在团队内部建立起坚实的信任基础，那么管理者的管理成本就会大大降低。

团队目标：是引领团队达成业务的核心，只有建立的合理的目标取得团队共识方向才不会跑偏。

管理流程：跟产品设计流程类似：需要做好计划——分工执行——检查过程（校验方向与管理的正确性）——总结复盘。

高效沟通：是催化剂，能够促进业务的落地和团队的进步。

共同承诺：是对管理者更高的要求，能营造良好的团队氛围达成共识对组员来说是兴奋需求。

   目标的确定和工作的分工执行是管理中必不可少的步骤，而建立信任，高效沟通，共同承诺跟管理者的情商分不开。大部分人认为情商培养很难，但如果这些事变成一二三四的步骤让你来学会不会好一点呢？那么这个可复制的领导力可以帮助到你。（哈哈哈~ ~ 来讲点实际有用的）

四、可复制的领导力——必修课

4.1、管理者和领导者的区别（领导力的核心）

  管理的核心驱动力是什么？从心理学的角度分析叫做“怕”，其实这一点是不可磨灭的。因为有等级，有制度，你的KPI在领导手上，领导可以影响你的工资，所以大部分员工对领导的认知就是这样，觉得管理是一种冷冰冰的行为。我刚做上管理岗的时候，就一直在纠结一个问题，我是要严肃一点跟他们保持距离呢，还是打成一片。当时我潜意识还是觉得自己应该保持距离，组员不怕我，我怎么有威信呢，但是由于自身性格原因我后来还是跟组员打成了一片，我很喜欢跟他们沟通，喜欢帮他们解决问题，喜欢跟他们一起战斗。结果居然没有我想的那么糟糕，他们并没有出现我所担心的问题。在听《可复制的领导力》的时候我才明白领导力的核心是尊敬和信任。这可能跟你的工作方式无关，只要与团队成员建立信任，就能建立最坚实的基础。简单的说领导力是境界更高的管理是建立在尊敬与信任之上的。

4.2、如何招人？招什么样的人？

****“人才”是生产力的核心竞争力！创造人才的机制才是底层驱动力。那么作为管理者第一个要把关的就是招人，招人才，招对的人才。阿里对人才的定义是具备“心力、体力、脑力”的“聪明人”。之前在理解这三个词的时候，总觉得阿里的招人标准略夸张，这样一大部分人都找不到工作。当自己做管理者的时候才体会到，这三个词的力量。一个员工如果心力不够，玻璃心，你真的是说说不得骂骂不得，当爷供着可以，没有体力也不行，互联网的红利往往就是靠员工长时间的“搬砖”搬出来的，所以心理和身体的皮实都很重要。最后一个脑力，我之前最为忽视，但恰恰这是比较重要的素质。有些人确实可以到达你说一句话解释几遍也理解不了的程度，那么沟通成本，学习成本会大大提高就别提专业贡献了。

我在招人的时候，主要看这几个方面：

首先要看专业 ，专业一定要过关

前提你自己也要有一定的水平才能招到货真价实的人才。对设计师来说主要是鉴别作品集，以及询问相关的专业知识和工作经验，这方面大部分管理者都有一定的鉴别能力我就不多赘述了。值得一提的是我觉得沟通和阐述能力也是设计师需要具备的能力之一。很多互联网公司都是短平快的节奏，有点开放性的公司也需要设计师积极参与业务。设计师需要具备一定的沟通能力，够把自己的设计思路和成果很好的阐述出来，才能提高会议效率减少沟通困难和摩擦。所以我个人还是比较偏好，在介绍设计思路的时候思路敏捷有逻辑的设计师，除非是平面大神，有创意能做到点上就行。

其次看是否皮实耐抗

员工有较好的“抗击打能力”、“抗挫折能力”经得起折腾，不但要能经得起棒杀，还经得起捧杀，才能真正的拥抱变化。在面试中这一块比较难以辨认。可以从几个方面尝试入手：

第一、看面试是否紧张。

比较紧张的面试者一般可能是阅历少，缺乏工作经验，甚至是作品集都是拿来主义的，也有可能本身心理素质就比较差玻璃心。

第二、看上一家公司的工作年限和工作强度。

一般频繁换工作的人，要么就是心不定找不到方向，要么就是适应不了新环境承受能力差，其中也不排除极度明确自己方向的人，觉得不合适就离职了。一般来说能够承受强大工作强度的员工在心态和体力上都会不错。

第三、看对突发和临时状况的应对。

谷歌在招人的时候只招创意精英就是在工作上没有任何情绪的人，只关注这个事能不能干得更好。面试过程中我们主要还是通过问一些问题来了解，比如：突然被叫去加班该怎么办; 突然被调去另一个业务线该怎么办；自己的项目突然被别人接手会怎么样之类的问题。答案是一方面，回答的语气和态度是另一方面。如果出现排斥的表情，即使答案是肯定的也不一定可取。

再者看加入公司的初衷

这一点也非常重要，我们需要自愿参与进来的员工，同时管理好员工的期望值。这个地方谈话有一个技巧，人力资源部的人最常犯的一个错误是在招聘的时候把公司描述的太好，当你用特别多公司好的待遇来吸引人的时候，你招来的是一群冲着双休、有免费午餐、有交通补贴之类待遇的人。但当他一进到公司感觉工作累的要死与之前期望的完全不符，就容易造成离职。马云有一句话说的特别有道理，他说招聘一个人的时候一定要对他坏一点，你要把工作描述得足够的艰难，你告诉他这工作真的不好干，很累，而且加班也没有什么加班费，但是我们要改变世界，你来不来？这时候你招来的是一群想跟着你一块打天下，一块来改变世界的人。当他一进来发现公司还有免费午餐，公司有补助，公司还有很好看的前台妹子，他会有特别多的惊喜，他慢慢的会觉得越来越好。

最后看进取欲

我在招人的时候也注重设计师的进取欲。看应聘者是否有自己的规划，是否有上进心，是否有学习的欲望，潜力如何。有野心的人，才有可能投入更多心血在事业上，有才更大的潜力和培养空间。你可以负责任的告诉他，你来，我可以让你成长，培养你，使你更加优秀！

4.3、制定目标

  伟大的公司都有宏大的使命愿景,如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意；迪士尼的愿景是使人们过的快乐；苹果电脑公司愿景是让每人拥有一台计算机。这个宏大的目标一定是足够的清晰，具体，和社会有关。如果一个公司的目标是先挣个几千万再说，那么这个公司以后的路可能会越走越窄。有了宏大的目标就可以拆分成不同阶段的业务目标，管理者就是根据公司要务，拆分业务目标建立团队的小目标，来推动团队前进。所以学会设定目标是管理者的必修课。

如何设定团队目标？

目标的设定是清晰地定义出我们需要做什么，将管理者的期望和员工的期望保持一致，为工作的调整和提升来提供依据。