OKR和KPI的联系和区别

OKR：Object Key Result
KPI：（Key Performance Indicator，关键绩效指标）

KPI本身并非落后的管理技术。否则你将很难解释在美国市场KPI的关注度依然在持续提⾼高。维基百科对KPI的解释
是：KPI is a type of performance measurement. KPIs evaluate the success of an organization or of a particular activity in which it engages.

从这个解释看，它甚⾄至压根没有提到对⼈人的衡量量。KPI作为一个⽆无辜的⼯工具，可以⽤用来衡量量组织绩效，活动绩效，甚⾄至也可以衡量量政府的绩效。但是“有KPI”距离“正确的KPI”差甚远。⽐比如地区政府可以选择GDP增⻓长率作为KPI，它是正确的吗？营销⼈人员可以选择⻚页⾯面PV作为KPI，它是正确的吗？

反过来说，真正的管理理技术的确在研究“最正确的KPI”，⽐比如⽹网站设计⼈人员根据队列化的留留存率来作为“留留住⽤用户能力”的KPI，维修服务⾏行行业把“平均维修时⻓长”作为交付能力的KPI，制造业还有⼀一个极其复杂的OEE（整体设备有效率）指标来反映⾼高质量量⽣生产效率。

你可以感受到这两组例例⼦子在管理理⽔水平上的明显差异，前者短视、焦虑、盲⽬目，后者则更加科学、严谨和全局。所以，是否实施KPI本身并不不反映管理理⽔水平，我们选择和跟踪哪些indicator（指标）才有高下之分。这种能力在你实施OKR的时候同样重要。

KPI和个人薪资待遇不能直接挂钩，因为再稍微复杂一点的协作中，科学的KPI数值提升都是大量的不同努力构成的

KPI存在的问题：

需要找到科学合理的指标，在实施OKR的时候同等重要
KPI缺乏对个人的衡量，一般用来衡量组织绩效，活动绩效

管理水平的落后的恶果是双向的，它无法识别出科学的KPI，还把错误的KPI和薪酬连接，导致团队的倾轧，本位主义和沟通隔阂，
带来的进一步问题是企业从此模糊了战略目标，失去了工作焦点，因为从形式上看，每个人貌似都有为之努力的KPI，
但却没有彼此之间的内在联系；

KPI和薪酬直接挂钩不仅带来利益冲突和割裂，还会严重抑制创造性的工作

无论是KPI，平衡计分卡，还是更受科技公司欢迎的OKR，
其中的本质都大同小异，每一种管理模式都要求从战略
（Strategy)出发，科学设定和分解目标（Goal），不忘战略意图（Objective），而且三者都同样重视量化评估（Measure）

KPI 可以理解为：关键成功要素的执行标准达成情况
它首先不是人人都需要有一个，其次在一个企业组织中，只会围绕关键成功要素而建立，所以肯定不需要很多

但是，今天大家所理解和运用的KPI方法已经远远背离了它的初衷，企业一意孤行地运用它在绩效评估上，带来一系列抑制创新，摧毁内部信任，忽视战略要点，甚至危及企业存续的问题，以至于我们不得不讨论是否要废弃它

OKR核心原则

1、在精不再多，是用来明确并聚焦工作重心的
2、全体公开、透明。这样所有人可以更加一致的对齐整体目标，减少内耗

总结

1）OKR和传统意义上的绩效考核没有任何关系
OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标，以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在。然后分阶段（通常是季度）聚焦一个一个消灭。担负OKR项目的人必然需要免于绩效考核，他既不应该因为成功重奖，也不应该因为失败受罚。原因很简单，OKR之事不会简单，不会容易，不会一个人单干一个季度就解决问题

2）HR不应该关注OKR，你的老板应该关注
我也说句实话，如果从心底里不信任员工，骨子里牵挂绩效考核，不能让团队参与战略目标设计，不能接受开放透明的沟通文化，或者本人已经失去业务的长期信心，这样的情况都不不适合来实施OKR。否则就是无神论者去教堂——参观参观

3）有了公司OKR，还要不不要部门和个人的OKR？
按照OKR的理念，在团队和个身上都有机会发展出OKR，但并不建议在公司层面和部门层面同时展开。更不要因为公司某个季度OKR没有涉及某个部门，追加OKR给他们。同时有公司OKR和部门OKR会让这个部门的基层员不知所措。
在个层面，利用OKR理念提出个⼈能⼒发展目标则是有价值的，但它和公司OKR的内容并不需要有直接的联系。

4）OKR可以用于员工的绩效考核吗？
不可以，OKR只是个战略-目标统工具，不应该涉及对的评价，考核会让员回避挑战的目标，产生不必要的部门利益冲突，也容易失去创新所需要的自由空间