研发效率低下？试试这些改进方法

最近这段时间，互联网上发生了很多大事：
极越汽车突然宣布破产解散；
养乐多上海工厂关闭；
网传海信大规模裁员；
……

2024年即将结束，如果给2024年打个标签，有人说是“愈加魔幻”的一年，有人说是“挑战激增”的一年，也有人说是“生存指数飙升”的一年。

根据裁员追踪机构layoffs.fyi提供的数据，截至12月，2024年全球科技公司至少裁员了14.9万人，覆盖了互联网、电子通信、半导体、AI等多个领域……被不确定性因素和突发性事件包裹着的一年中，“大厦倾塌”似乎成为市场中的寻常事件，悬在企业头上的达摩克利斯之剑可能随时坠落。企业亟需考虑的是：如何先活下来。怎么活？无非“降本增效”。

今天，想和大家聊聊研发效能中的一些坑，或许能给大家带来一些新的思考。感兴趣的伙伴可以继续往下看。

职场内卷？不，他们其实在“表演”

说到增效，一些管理者会采用一些粗暴式的方式——增加员工的工作时长。

通过挤压员工的时间来达到提高产出的效果。员工看似在吭哧吭哧地加班工作，实则在表演加班，一些员工甚至被动裹挟加入这场表演中：即便无事可做，也要留在公司磨洋工。加班，不是工作效率高的表现，把员工效率寄托在工作时长上，这本身就是一种“懒政“的行为，看似在增效，实则在“增笑”……

软件开发是一个创造性很高的过程，开发者之间的效率相差很大。比如，10x程序员的生产效率可以达到普通开发者的 10 倍。其实，不仅是个人，团队间的效率相差也很大。所以，相比工作时长而言，公司更应该关注的是研发效能。

KPI考核？你已陷入古德哈特定律魔咒

聊到研发效能，就不得不提到度量这个话题。管理学大师彼得·德鲁克曾说“一个事物，你如果无法度量它，就无法管理它”。

要想提高研发效能，首先解决效能的度量问题。如何度量，不少企业会直接采用KPI，恭喜你，作为管理者的你踩了第一个坑。

为什么？一起看一个关于度量很经典的故事：

“一个公司宣布使用Bug修复数量来做度量，每修复一个Bug奖励10美元。消息一出，开发人员欢呼雀跃。一个程序员当场表示，当天下午就要给自己写出一辆汽车。因为他能写出很多简单的 Bug，然后修复它们。”

不少企业都会不自觉地陷入故事中的情况，也就是古德哈特定律中提到的：“当一个政策变成目标，它就不再是一个好政策。”

同样，当度量与绩效挂钩时，也就不再是一个好的度量，虽然指标上去了，但没给有给软件产品带来任何好处。为什么会出现这种现象？美国著-名学者罗伯特 · 奥斯汀在他的书中《衡量和管理组织绩效》，针对这一现象给出了结论：如果你不能度量一个事物的所有方面，那就不要去度量它。否则，你将得到“做数字”的欺骗行为。

一旦涉及自身利益，人们就总想从中获取更多有益自己的东西。当我们把度量变成一个指标游戏时，永远不要低估人们在追求指标方面“创造性”，上有政策，下有对策。总之我们不应该纯粹面向指标去开展工作，而应该看到指标背后更大的目标，或者是制定这些指标背后的真正动机。“

效能度量局部优化？不，是全局恶化

除了把度量当成指标来执行外，还有一种情况：管中窥豹，忽略全局。还是讲一个故事：

有一家创业公司，他们每个月都会看结果指标，并且试图从这些结果指标去倒推指标变化的原因。但由于缺乏过程指标的分析和改进，导致他们每次操作都十分痛苦，最终都是拍脑袋定的。虽然从他们的整体结果来看，效率确有提升，追问为什么，自己却不能说出确切的原因。

原因就在于他们过分重视结果指标，而忽略了过程指标，尤其是跟提效措施对应的过程指标。改进动作重点要做的事情，正是藏在过程指标中的，单纯盯着结果指标，会缺失抓手，导致数据好的时候找不到原因，数据不好的时候没法发力改正。

很多公司有竖井（silo）存在，所以常常会把注意力放到某一两个竖井上，进行局部优化。但是，局部优化并不代表全局优化，甚至会让全局恶化。

这样的问题，在按职能划分团队的公司很容易出现。因为在这样的组织划分下，更容易出现竖井，自然就更容易按照竖井来考虑小团队的表现。如果你的公司基于职能划分，一定要多加留意。“

团队协同，上下左右不同欲

《孙子・谋攻》中有这样一句话：“故知胜有五……上下同欲者胜；”

我们都知道，当组织要进行改变时，一定是要TOP-DOWN的推进，先得到高层的支持才好开展。虽然研发效能的优化方式是面向管理者的，但这并不意味着不顾及团队的想法，尤其是研发过程中最庞大的群体——开发者。

如果用一套繁杂的规范去“框住”所有人，往往适得其反。所以管理者们在推行时，可以给开发者们提供更明确的目标、更优秀的研发工具、更精简的协作流程，但千万不要过度控制，而要倾听他们的声音，尊重和发挥个体智慧。这样就能凝聚全员力量，逐步实现上下同欲，推动研发效能提升与组织变革顺利进行。

研发效能黄金三角，让研发效能1+1＞2

研发效能有三个关键维度：工程实践、效能度量以及工具。三者相互交织，构成了研发效能的 “黄金三角”，它们的协同运作也是实现研发效能最大化的关键所在。

如何理解这三者的关系，以禅道为例：禅道团队将自己亲自验证并成功的优秀实践固化、沉淀到工具中，形成了一套工具： “研发效能提升解决方案”。同时，工程实践又能通过这套工具来支撑其落地。企业在使用工具的过程中，产生的大量研发数据又能形成效能度量中的效能洞察。效能度量又可以反过来持续观测工具产生的数据，进行下钻和深入分析。如此循环，构建出一套完善的研发效能改进体系。